Kennen Sie den Western „Zwei glorreiche Halunken“? Selbst wenn Sie kein Fan dieses Genre sind, erinnern Sie in jedem Fall die Titelmelodie. Jede Wette. Ich mag übrigens auch lieber französische Arthouse-Filme.
Wozu dieser Ausflug in die Zeiten des amerikanischen Bürgerkrieges? In diesem Western wird sehr anschaulich das Konzept von Macht illustriert. Der Blonde kassiert Kopfgeld und befreit Tuco vor der Hinrichtung. Beide profitieren von diesem Geschäft, wenn auch nicht in gleichem Maße. Diese Asymmetrie in der Beziehung ist ein zentrales Kennzeichen von Macht. Wie schnell sich Machtverhältnisse umkehren können, auch dafür folgen im Western gleich mehrere Beispiele.
Macht beinhaltet also die Möglichkeit, auf andere einzuwirken.
Was ist der Link zu meinen Themen hier? Nun, in nahezu jedem Projekt geht es irgendwann auch um Macht: Gerade wenn es zäh wird und vordergründig nichts weitergeht, wenn mühsam um Entscheidungen gerungen wird, ist das oft auch Ausdruck ungeklärter Machtverhältnisse. Spannend ist auch zu beobachten, wie Entscheidungsprozesse gestaltet sind, wer beteiligt wird und wer außen vor bleibt.
Geschäftsführung oder Betriebsrat: Wer ist stärker?
Im vergangenen Sommer begleitete ich ein Social-Profit-Unternehmen bei der Durchführung der Gefährdungsbeurteilung psychische Belastung. Insgesamt arbeiten dort 220 Kolleginnen und Kollegen an mehreren Standorten mit jeweils einem Leitungsteam vor Ort.
Das Projekt wurde durch ein Mitglied des erweiterten Geschäftsleitungskreises initiiert und geleitet, mit dem Ziel die Arbeitsbedingungen zu verbessern. Die Häufung von langen AU-Zeiten verbunden mit einer spürbar schlechter werdenden Arbeitszufriedenheit waren Anlass, eine systematische Analyse durchzuführen. Im ersten Schritt sollte geklärt werden, welche Aspekte der Arbeitsbedingungen als belastend und welche als stärkend erlebt werden.
Immer wieder alte Geschichten
Die Projektleitung war sehr engagiert und tat viel dafür, dass das Projekt lief. Sie machte immer wieder deutlich, in welcher Rolle und mit welchem Auftrag sie agierte. Dennoch war die Haltung des beteiligten Betriebsrates äußerst skeptisch. Vor dem Hintergrund „alter Geschichten“ wurde beispielsweise der Projektleitung unterstellt, dass sie einseitig die Interessen der Geschäftsleitung verfolgen würde und das Ergebnis ohnehin schon klar sei.
Auch die unterschiedlichen Arbeitsweisen führten immer wieder zu Auseinandersetzungen in der Projektgruppe. Es fehlte an Commitment. Stattdessen lief jede noch so kleine Entscheidung Gefahr, dass sich daran ein Machtkampf inszenierte. Es ging kaum mehr um die Sache, sondern um das Durchsetzen der eigenen Position. Wie unangenehm die Situation auch für die weiteren Mitglieder in der Projektgruppe wurde, können Sie sich vorstellen. Das Projekt war kurz davor zu scheitern.
Wo wollen wir hin?
In intensiven Gesprächen zwischen Projektleitung und Betriebsrat wurden zunächst die gegenseitigen Erwartungen geklärt. Die folgende Projektsitzung wurde genutzt, um mit allen Beteiligten Vereinbarungen über die Zusammenarbeit zu treffen. Rollen und Verantwortlichkeiten wurden geklärt und das gemeinsame Ziel beschrieben. Die Ergebnisse wurden als Team-Charta schriftlich fixiert. Dieser Rahmen war hilfreich für die weitere Zusammenarbeit.
Gleichzeitig fiel es der Projektleitung zunehmend leichter, Aufgaben abzugeben. In regelmäßigen Retrospektiven zu Beginn der Projektsitzungen wurden neben Arbeitsergebnissen auch Aspekte der Zusammenarbeit thematisiert. Daraus entwickelte sich über die Zeit eine konstruktive Arbeitsatmosphäre. Das Projekt „lief nach einer ruckelnden Anfangsphase richtig rund“. Ein schöner Kollateralnutzen: Die positiven Effekte strahlten auf weitere Projekte aus.
Unterschiedlichkeit als Geschenk
Aus meiner Perspektive waren der offene Diskurs über die gegenseitigen Erwartungen und der Vertrauensvorschuss, den die Projektleitung den Teammitgliedern dann gab, wesentlich für die positive Entwicklung.
Im Abschlussgespräch beschrieb die Projektgruppe Ihre Erfolgsfaktoren in drei Kategorien:
- Gemeinsames Ziel beschreiben
- Gegenseitige Erwartungen klären
- Unterschiedlichkeit als Geschenk annehmen
Werkzeuge für mehr Klarheit im Prozess
Damit Sie in Ihrem Projekt nicht jeden Stolperstein selbst finden müssen, habe ich Werkzeuge für die Zusammenarbeit im Projekt entwickelt. So bauen wir Schritt für Schritt eine tragfähige Basis für Ihr Projekt. Damit die gegenseitigen Erwartungen und Voraussetzungen der Zusammenarbeit gut geklärt sind und Sie handlungsfähig bleiben.
Meine Empfehlung
Auch wenn sich die Akteure im Projekt bereits kennen und schon lange zusammenarbeiten: Es lohnt sich, zu Beginn Zeit für eine gute Klärung des gemeinsamen Ziels und des Entscheidungsrahmen einzuplanen.
Darüber hinaus ist es klug, gleich zu Beginn zu prüfen, wer über Reputation verfügt, Ihr Vorhaben unternehmensintern zu unterstützen:
- Wer verfügt über die formale Macht, Ihr Thema in die Kommunikation zu bringen?
- Wer sollte in Ihrem Projekt mitwirken, damit sich etwas bewegt?
Sprechen Sie mich gern an, wenn Sie den Eindruck haben, dass diffuse Machtverhältnisse das Vorankommen in Ihrem Projekt gerade ausbremsen. Ich unterstütze Sie dabei, die Knoten und Verwicklungen zu lösen.
